导读

本文节选自2015年5月14日稻盛和夫在中欧国际工商学院演讲，虽然已经83岁，但是依旧精神矍铄，身板硬朗。



长达一小时的演讲中，稻盛和夫以日本航空的重建为中心，同时以自己长达半世纪以上的企业经营经验为例，说明“利他之心”在企业经营中的重要价值。

2010年2月1日稻盛和夫掌舵日航重整，到2011年3月底，仅仅14个月（424天），日航做到了三个第一：利润世界第一；准点率世界第一；服务水平世界第一。就算稻盛离开日航，日航也能继续健康地发展了。

本次演讲，主要就围绕着稻盛和夫的这段经历展开。

1
重建日航的困境与挑战

一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。

但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的，是眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者说企业的文化。

换言之，在企业里，每一位员工对自己的公司抱有自豪感，从内心祈愿公司成长发展，并为此竭尽努力；还是企业里充满不平不满，到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企业？

在这两种情况下，企业的业绩会迥然不同。

在日本，尽管一些濒临破产的企业利用了“破产重建法”，但真正重建成功的概率极低。原因在于，按照“重建法”，虽然大幅免除债务、削弱成本等眼睛看得见的改善容易实现，但由此产生的副作用是：眼睛看不见的人心涣散了、消沉了。

员工一旦丧失了积极向前的意识，不能由衷地配合公司重建，不能把自己持有的力量最大限度地发挥出来，重建注定不会成功。

日航在开始重建时也一样。

公司破产了，许多同事辞职了，奖金取消了，工资大幅下降，退休金削减了，作为航空企业生命线的航线被大幅削减，许多飞机卖掉了……因此，员工们意气消沉，失去了自豪自信，职场的氛围黯淡而压抑。

但是，我就任日航会长以后，正如上面所述，我全身心投入日航重建的姿态，点燃了精神萎靡的员工们的心。员工们都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建”。

同时，全体员工都认为，自己属于这个命运共同体的一部分。这种“一体感”一旦酿成，就是这样，每位员工的心变了，意识变了，整个集合体的组织风气也发生了变化，日航的业绩因此戏剧性地向上攀升。

2
是什么成就了日航的复兴

日航重建成功，我的任务就完成了。所以，2013年3月，我退出了日航董事会。夜晚，在上床入睡之前，我常常回顾日航重建过程中的日日夜夜。究竟为什么日航重建能够获得如此奇迹般的成功？我进行了深入的思考。

前面已经讲到，为了重建日本经济，为了保住留任日航员工的就业岗位，我凭着这把老骨头，不拿一分钱报酬，全力以赴，投入了日航的重建。同时，员工们也抱着同我一样的想法，为了重建日航而拼命工作。

看到我们抱着纯粹的“利他之心”，奋不顾身、持续拼命努力的样子，“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得，如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动，日航如此奇迹般的回升是不可能的。

这层意思，或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。

不妨把我们的人生喻为在大海中航行。为了度过一个理想的人生，我们必须用尽自己的力量，拼命划船。但是，仅仅依靠自身的力量不可能到达遥远的彼岸。必须做好准备，在航船前进的方向上，接受他力之风的推助。

所谓准备，就是扬起接受他力之风的结实而美妙的风帆。

在这个宇宙间，常吹着一股“他力之风”。它推动着森罗万象、一切事物不断向着好的方向、更好的方向前进。

然而，如果一味地强调“我”、“我的”，在用“利己之心”扬起的风帆上，就会布满了孔洞。任凭“他力之风”如何吹刮，那风都从孔洞中穿过。

于是，无论风帆升得多高，航船也不会前行。反之，如果用“利他之心”扬起风帆，就能饱受“他力之风”的恩惠，一帆风顺，在茫茫大海中破浪疾驰。我认为，日航重建奇迹般的成功就证明了这个道理。

我讲这一番话，说明了在日航重建之际，“为社会、为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓“利他之心”，就是成功的原动力。

3
靠利他之心

就能够经营好企业吗？

经常有人这么说：“靠利他之心，就能够经营好企业吗？企业经营的基本出发点，不就是利己的欲望吗？”

确实，“想要赚更多的钱”、“想过更富裕的生活”，这一类利己的欲望在开展事业的时候，可以起到发动机般的巨大作用。

特别是新兴的风险型企业，要实现利己欲望的热情和愿望往往会成为开展事业的起点。而且在这种热情和愿望的驱使下构筑的高超的战略战术，实际上会把事业引向了成功，这是事实。

然而，仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将是发生摩擦和争斗。

还有，在将利己的欲望作为发动机使事业获得成功时，这种成功越大，经营者自己就越会变得越来越桀骜不逊。他们会忽视在公司发展过程中忘我奉献的员工，不把员工的努力和贡献放在眼里。

经营者忘记了谦虚，企业内部就会产生不协调的声音，最后甚至会将企业引向衰败。

从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西，不胜枚举。

另一方面，在做生意的时候，加入体谅他人的、利他的思想，让对方、让周围的人都觉得“这个买卖做得好!”对方也会好意相报，结果双方得利，皆大欢喜。这样的事我想大家也都经历过吧！

由于我毕生努力贯彻这种精神，结果不止一次获得了远远超出想象的卓越的成果。当然，我所说的“利他”，并不是损己利他，并不是要通过损害自己来让对方获利，决不是这个意思。

恰恰相反，正因为自己“想要富裕”，就应该体会到对方和周围的人同自己一样，“也想富裕”。人同此心，因此要考虑如何让对方同自己一样，也能高兴欢喜。就是说，不是“只要自己好就行”，不可一味地自私自利，必须投入同情、体谅、慈爱的“利他之心”，决不可以过度地去满足自己利己的欲望。

在佛教里，用“自利・利他”来表达这层意思。所谓“自利”就是自己的利益，所谓“利他”，就是他人的利益。所谓“自利・利他”，就是为了自己获利而采取的行动，必须同时让他人、让对方也获利。

自己赚钱，对方也赚钱。我认为，这才是真正的经商，才是健康的商业社会的基本原理。超越时代和国界，所谓经营，所谓商业，必须基于“自利・利他”这种思维方式。

今天我讲了关于利他之心为本的经营。就是揭示崇高的理想，提升员工的觉悟，激发团队的活力，并且获得上天的力量，从而促使企业成长发展。

这种以利他之心为本的经营，在京瓷和KDDI的发展过程中，以及在日航的重建中都发挥了巨大的作用。

努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”，对于这一点我深信不疑。

稻盛和夫向中欧国际工商学院赠送题字“敬天爱人

4
后记

2010年，稻盛和夫参与日本航空重建的时候已经是78岁高龄。因为不是全职服务于日航，他没有领取一分钱薪水。

然而，无论如何要让日航重建成功的信念，促使他从每周3天，到4天，到5天，把大部分时间都花在了日航身上。

虽然家住远离东京的京都，虽然已年近80，可他还是一周几乎都住在东京的宾馆里，晚饭常常吃两个饭团就打发过去。

正是稻盛和夫的无私奉献精神，日航的员工才深受鼓舞，全力投入日航重建。

三年之后，日航蜕变成为一个高收益企业，并实现重新上市。稻盛和夫先生认为，日航重建成功有以下五个原因：

第一，明确重建日本航空的目的，就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有。



第二，以经营哲学为依据，推进公司内部的意识改革。

比如在经营方面，有“以心为本的经营”、“形成合力”等等。讲述为了实现员工的幸福，应该怎么去经营。



在日常工作方面，有“认真努力、埋头工作”、“追求完美”等等，讲述为了在工作中获得更大的成果，应该以什么心态投身于工作。



在度过美好的人生方面，有“爱、真诚及和谐之心”、“把利他之心作为判断基准”等等，提出了通过提高心性来度过幸福人生的指针。



第三，导入了稻盛和夫独创的管理会计系统，依据阿米巴经营模式，建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统，实现数字经营。



第四，让员工理解重建日航的三条大义：促进日本经济的增长；保住日航员工的工作岗位；为了日本国民的方便。使他们认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作。



第五，稻盛和夫以他的言行举止打动了员工，零薪水就任日航会长，不顾高龄，全身心投入日航的重建，给了员工们有形无形的影响。

作者 | 稻盛和夫